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全球筆電機殼王鄭立育的紅領帶管理學
文/楊之瑜 攝影/賴建宏
他是巨騰董事長鄭立育,一個一定要求答案的鐵血老闆。夠盧、夠愛學、夠重感情,他做事就像瘋狗一樣,不只咬,咬到以後,肉還要吞下去。
這個人,滿眼殺氣,他用「紅領帶管理學」,超越郭台銘,成為鴻海在筆記型電腦塑膠機殼上最大的競爭對手。
他是巨騰國際控股主席(即董事長)鄭立育,業界稱他「小郭台銘」,一個一定要求答案的鐵血老闆。員工接到他的電話,立刻立正站好,為了立即找到問題、解決問題,他的手機常常氣得摔壞,員工形容他找答案的風格是「瘋狗」,夠盧、夠愛學、夠重感情,「因為他找答案就像瘋狗一樣,不只咬,咬到以後,肉還要吞下去。」
二○○七年,全球筆記型電腦一億一千萬台中,約每三台就有一台是用巨騰的機殼,而鴻海則是約每五台中有一台。不論是之前惠普(HP)拿下全球筆電銷量冠軍的功臣黑潮機,或是宏的寶石機、華碩當紅的易PC,甚至第一台蘋果MacBook的機殼,巨騰都是關鍵推手。
巨騰也是香港H股的掛牌公司,去年營業額達到港幣五十二億七千五百萬元,約合新台幣兩百億元,雷曼兄弟(Lehman Brothers)更預測,今年巨騰營業額上看港幣七十億元,約合新台幣二百七十億元。摩根大通分析師郭彥麟觀察,巨騰已具領導地位,不僅出貨量是世界第一,「連良率都比鴻海、奐鑫要高。」
二○○○年才轉戰中國設廠的巨騰,原本是台灣最大電腦機殼噴漆廠商,當時台灣筆記型電腦廠大舉外移,不畏當時稱霸的機殼王鴻海,鄭立育完全從頭做起,為何赤手空拳的他敢與鴻海對抗?為何他能在五年內快速超越鴻海,拿下全球筆記型電腦塑膠機殼王?
關鍵就在於一份鴻海的分析報告。
問題不解決不行!鴻海的分析報告 成了巨騰改善自身弱點的起點
「他(指郭台銘),真的很聰明,二○○三年就看出我們,他有團隊專門在分析,每年都在調查我們,」鄭立育說。這份郭台銘手上握有的巨騰SWOT分析,清楚寫著,巨騰優點是:「領導者企圖心強」、「組織目標爆發力強」、「與OEM/ODM關係好」;缺點是:「財務彈性低」。
瘋狗精神,「不只咬下去,還要把肉吞下,把東西做出來,」鄭立育說。鴻海分析一針見血,巨騰不但不迴避,立即根據郭董的分析大力改進,「分析差沒有關係,關鍵在於你有沒有確切當回事解決。」
為了徹底改善財務彈性,鄭立育決定採取瘋狂的速戰速決低價策略,果真在二○○五年就取代鴻海及奐鑫,成為全球市占率第一,距離他中國創業不過五年;市占率衝上第一後,他又搶在二○○五年十一月在香港掛牌,目的是集資四千六百萬美元(約合新台幣十四億元)。
這正是鴻海眼中巨騰的致命弱點,但也因鄭立育吞得下問題,才會激出這桶金。有了這筆四千六百萬美元的財務挹注,巨騰快速發展IMR技術(膜內漾印,讓黑白機殼轉變成彩色機殼的關鍵技術),才真正奠定塑膠機殼王的地位。
出身嘉義北港的鄭立育,是農家子弟,「小時候喜歡玩,壞囝仔啦,」他說。但是這個當年的壞囝仔,也是台灣第一台筆記型電腦的祖師爺之一。
一九九○年代,藍天、廣達、群光等業者紛紛投入筆記型電腦,當時,原本在做電視、桌上型電腦機殼噴塗的鄭立育,常常半夜被叫起床,「老三(鄭立育),你起來弄一弄,」他根本不知道那台東西叫手提電腦,「那個東西看起來像PC又像棺材板,所以我就給它取名棺材板(笑),」「我還問群光那個人,幹嘛每天半暝(半夜)都帶著那個棺材來。」
也因為好手藝,在台灣筆記型電腦出貨量快速成為世界第一的同時,鄭立育口中的棺材板,卻為他帶來龐大的生意,其中六成筆記型電腦機殼的噴漆生意都掌握在他手中。
不過轉戰中國的巨騰,完全從不熟悉的模具廠做起,後進者要打贏先進者,講贏面就要先講策略。「當時我想,586(CPU的速度)都比手打快了,筆電還能進步什麼呢?」在業界摸了二十年的鄭立育,噴漆訓練的直覺,第一個想法就是外觀。
當時筆電外殼只有黑白,根本沒有花花綠綠色彩和圖案,更別提IMR技術。但是鄭立育就從二○○四年開始,陸續投入二千五百萬美元,超過新台幣八億元,開始研究IMR技術。第一座工廠就花了一千萬美元。他當時的想法是,要做第一,一定要拚到技術領先。「一年花一千萬美元還看不到生意,不簡單,」偉創力筆電工程處副總經理甘銘祥說。
問題不想不行!不只十件要做的事 還要思索三件做不到的事
鄭立育,不只夠敢,而且做事講謀略。為了與老虎及狐狸交鋒,「我的腦中不只要想十件要做的事,還要想三件做不到的事,」他說。
鄭立育拿著三十三公分寬的黑潮機,這個就是他曾經想做而做不到的事。你不能想像,就在一‧三秒內,控制上千個物理化學變數,瞬間沖模而成一片機殼,就是在短短兩年內,他不但做到,而且成為巨騰的金雞母。
巨騰也有一張產品開發的秘笈,上面畫著的是十年的產品開發時程表。回頭核對,現在當紅的IMR技術,巨騰早在四年前就開始研發;而今年下半年新力(Sony)及戴爾(Dell)才要推出的客製化機殼,也早在三年前就開始動工;即使是明年才要上市的碳纖機殼,巨騰二○○五年就已開始研究。
八億元資金的投入,對一個還不成氣候的後進者,壓力相當大。不過善於緊咬問題,找出解決方案的鄭立育,絲毫不害怕。「你知道模具廠多難管啊,一個模子兩、三百個料件,每一個加工都六、七道,加起來有幾道?一個模子要不會delay(延遲),管理要多好,模具至少有一百多個零件,撞在一起又不會出事,」他說。
一個廠區,兩百套模具撒進去,料件一百五十乘以兩百個模子,就是三萬道進料參數,還要再乘以六到八個工序,一做就是幾十萬個工序,才有辦法把這個模子做好。因為管理模具練就出來的功夫,鄭立育投入開發IMR技術時,也是這樣一道一道拆解成本。
要控制問題點,就必須精算「直通率」。直通率是,從買進材料的第一關開始,一直做到最後一關的成本及良率。為了讓直通率可以有效控制,必先過五關,包括人、機、料、工法、品管,甚至倉儲、週轉都要算出最大成本效益決策點。
問題不挖不行!為精算成本及良率 一件產品上市前,先搞定一千個缺點
別小看十四吋的黑潮機面板,鄭立育硬是解決一千個缺點,也因為有效控制每一環的直通率,IMR技術二○○六年二月一上市,第一個月就達到至少二十萬片機殼,初次量產的巨量,九成五良率之高,跌破所有人眼鏡。
長久在筆記型電腦微利的殺戮戰場裡培養出嗅覺,鄭立育的心得是,「產業沒有三年好光景。」 為何要如此辛苦的計算直通率?雖然從二○○四年開始投入IMR研發,到二○○六年上市,只有兩年的前置研發期,但是他更知道IMR要一炮而紅,因為上市後兩年內一定有人大量模仿,他的「藍海」時間只有兩年,兩年後勢必進入價格殺戮紅海。
兩年的研發期,兩年的爆發期,關鍵就在四年內,再下來就是進入全面紅海的宿命。換句話說,IMR八億元的投入成本,要在兩年內翻幾番賺回才行,因此每一個研發參數,都關係到量產的良率及經濟規模,「成本要算得很精準,才會有量,如果把成本拉得很高,量就不會大,」他說。
而良率及規模,關鍵更在前端試模時的直通率,他決定自己控制每道技術的變數,才能掌控發球權。他從「實驗開模」一步一步做,有時一開就是二、三十個,這就是巨騰最厲害的研發核心。他帶著工人「一個一個數據的調、一個一個數據的算,實際要量產會發生多少事情,都要一步一步列仔細,」他說。
別看一百八十公分的個頭,鄭立育心細如髮的精明,業界都知道他追問題的厲害。
像宏的寶石機第一代,就在巨騰裡待了快一年,是模具師傅睡在機台旁做出來的。一個專案,有三百人參與,要他們思考邏輯都一樣,很難,「很多人待在我們工廠裡面,那很辛苦啊,啊就天天試啊,有時候試到三更半夜,還在開會,還在罵人,」鄭立育說。
解決問題的瘋狗性格,鄭立育也獨樹一格。
在巨騰中國吳江廠裡,「我在三樓罵,所有樓下客戶的RD(研發人員)全都跑光光,因為怕被掃到,」有時他自己會到工廠現場去盯問題,「我就說,你閃不掉,你死了!」他自己都笑說。
問題不點明不行!開罵也訂時間 戴上紅領帶那天,員工全繃緊神經
因為巨騰員工很多都是黑手或師傅出身,鄭立育管理自有一套。碰到任何有爭議的問題,他會先叫員工背四句他發明的管理口訣,「先不要談論責任,拖延事情;先問自己單位應該做什麼;再問自己可以幫其他單位做什麼;再追查原因與責任。」任何人吵,鄭立育就叫他背一遍,問題自然解決一半。
不過面對自己的火爆脾氣,鄭立育也有一個很妙的「紅領帶管理法」。在吳江的廠區裡面,大家都知道,若是那天鄭立育戴著紅色領帶出現,就是罵人的先兆。很多人都以為他是臨時起意罵人,「其實罵人三天前都去查了很多事情,準備那天開罵。」
早期,鄭立育每週必戴紅領帶,但是現在戴的機率越來越少。他說,紅領帶其實是要管理自己,也教育幹部,要管理自己針對問題找答案,不能罵過頭,「準備好了再發脾氣,時間由我訂,才是好的管理者,」他說。不過一年內他會開放過年那個月,讓員工暢所欲言,嚴格的管理,也要有疏洪的管道。
除了追員工問題之外,鄭立育在業界也是出名敢跟寡占市場的供應商說「不」的人。當年所有大廠都不敢得罪IMR的關鍵材料商日本Nissha,Nissha要求綁技術,必須簽約保證,但巨騰就是不簽,「因為我們家有設備,不用理它,」這也是鄭立育靠關鍵技術築牆的霸氣。
其實,除了紅領帶外,很多人不知道他還有一種深不可測的領帶,專門管理他見客戶時的心情。「一定不可以讓客人知道我在想什麼,這兩條領帶是提醒我不能洩底,管理我自己,」他說。
鄭立育表面很兇,私下卻是講情講義的。對外,即使大廠變小廠,他也會挪出產能給老朋友;對內,像最近有位員工身體出狀況,他就特別放他一個月假,回台檢查身體。
塗裝部資深經理吳佩潔,高中畢業就跟著鄭立育工作,已經二十九年,她說,「高中畢業沒什麼東西,但老闆給我很多空間,對我來講,真的是提攜。」
巨騰這樣練功練出來的師傅,也是其他業者覬覦的對象,鴻海不是沒動過高薪挖角的腦筋,但是工廠裡都是跟他二、三十年的老員工。
鄭立育罵歸罵,但是他常常親自調教,甚至事後再寫詳細的e-mail給員工。剛進公司的工業設計人員被派到中國去,鄭立育也會抓著每天早上八點一起吃早餐,吃上一個月,慢慢調教,「要麼自己教,好像在教自己兒子、女兒,那比較好。」
鄭立育本身就是個技術癡,碰到不會的技術,他會把朋友招一招,邊喝酒邊問問題,把人情實驗室變成真正的技術交流實驗室。「有時候我覺得我們老闆很像一個愛做夢的夢想家,」巨騰業務副總蔡國良說,「做他的員工很辛苦,他的夢想,他的一步,對我們來講是很大的一步,要追很久,才能追得到他希望達到的地方。」
巨騰擔不擔心鴻海會追上?「他們要殺我們,其實很簡單,每個小時、每個時間都要注意,」「現在我只擔心我們跑得夠不夠快,有沒有辦法把這個距離拉開,」鄭立育又開始盤算著下一個產品地圖計畫。
*恩威並濟
紅領帶加情義,鄭立育恩威並濟的管理方式,養成巨騰解決問題的文化,讓員工甘心跟他2、30年。
文/楊之瑜 攝影/賴建宏
他是巨騰董事長鄭立育,一個一定要求答案的鐵血老闆。夠盧
這個人,滿眼殺氣,他用「紅領帶管理學」,超越郭台銘
他是巨騰國際控股主席(即董事長)鄭立育,業界稱他「小郭台銘」
二○○七年,全球筆記型電腦一億一千萬台中,約每三台就有一台是用
巨騰也是香港H股的掛牌公司,去年營業額達到港幣五十二億七千五百
二○○○年才轉戰中國設廠的巨騰,原本是台灣最大電腦機殼噴漆廠商
關鍵就在於一份鴻海的分析報告。
問題不解決不行!鴻海的分析報告 成了巨騰改善自身弱點的起點
「他(指郭台銘),真的很聰明,二○○三年就看出我們
瘋狗精神,「不只咬下去,還要把肉吞下,把東西做出來,
為了徹底改善財務彈性,鄭立育決定採取瘋狂的速戰速決低價策略
這正是鴻海眼中巨騰的致命弱點,但也因鄭立育吞得下問題
出身嘉義北港的鄭立育,是農家子弟,「小時候喜歡玩,壞囝仔啦,
一九九○年代,藍天、廣達、群光等業者紛紛投入筆記型電腦,當時
也因為好手藝,在台灣筆記型電腦出貨量快速成為世界第一的同時
不過轉戰中國的巨騰,完全從不熟悉的模具廠做起,後進者要打贏先進
當時筆電外殼只有黑白,根本沒有花花綠綠色彩和圖案
問題不想不行!不只十件要做的事 還要思索三件做不到的事
鄭立育,不只夠敢,而且做事講謀略。為了與老虎及狐狸交鋒,
鄭立育拿著三十三公分寬的黑潮機,這個就是他曾經想做而做不到的事
巨騰也有一張產品開發的秘笈,上面畫著的是十年的產品開發時程表
八億元資金的投入,對一個還不成氣候的後進者,壓力相當大
一個廠區,兩百套模具撒進去,料件一百五十乘以兩百個模子
要控制問題點,就必須精算「直通率」。直通率是,從買進材料的第一
問題不挖不行!為精算成本及良率 一件產品上市前,先搞定一千個缺點
別小看十四吋的黑潮機面板,鄭立育硬是解決一千個缺點
長久在筆記型電腦微利的殺戮戰場裡培養出嗅覺,鄭立育的心得是,
兩年的研發期,兩年的爆發期,關鍵就在四年內,再下來就是進入全面
而良率及規模,關鍵更在前端試模時的直通率,他決定自己控制每道技
別看一百八十公分的個頭,鄭立育心細如髮的精明,業界都知道他追問
像宏的寶石機第一代,就在巨騰裡待了快一年,是模具師傅睡在機台旁
解決問題的瘋狗性格,鄭立育也獨樹一格。
在巨騰中國吳江廠裡,「我在三樓罵,所有樓下客戶的RD
問題不點明不行!開罵也訂時間 戴上紅領帶那天,員工全繃緊神經
因為巨騰員工很多都是黑手或師傅出身,鄭立育管理自有一套
不過面對自己的火爆脾氣,鄭立育也有一個很妙的「紅領帶管理法」
早期,鄭立育每週必戴紅領帶,但是現在戴的機率越來越少。他說
除了追員工問題之外,鄭立育在業界也是出名敢跟寡占市場的供應商說
其實,除了紅領帶外,很多人不知道他還有一種深不可測的領帶
鄭立育表面很兇,私下卻是講情講義的。對外,即使大廠變小廠
塗裝部資深經理吳佩潔,高中畢業就跟著鄭立育工作,已經二十九年
巨騰這樣練功練出來的師傅,也是其他業者覬覦的對象
鄭立育罵歸罵,但是他常常親自調教,甚至事後再寫詳細的e
鄭立育本身就是個技術癡,碰到不會的技術,他會把朋友招一招
巨騰擔不擔心鴻海會追上?「他們要殺我們,其實很簡單,每個小時
*鄭立育小檔案 出生:民國47年 學歷:高職 現職:巨騰國際控股主席 |
*恩威並濟
紅領帶加情義,鄭立育恩威並濟的管理方式,養成巨騰解決問題的文化
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